Tämä tarina on keksitty, mutta perustuu todellisuuteen. Olipa kerran yritys, joka halusi kasvaa. Paljon olikin jo tehty: kehitetty uusia tuotteita ja myyntikanavia, lisätty myynti- ja markkinointikampanjointia ja tehty yritysostoja. Meni ihan mukavasti, kasvettiin kyllä, mutta budjettiin ei näytty pääsevän. Tuntui, että yritys polki paikallaan. Sitten tapahtui se pahin: yritys sai kilpailijan, joka tarjosi ihan samaa tuotetta. Oli selvästi nähtävissä, mitä tästä seuraisi: asiakkaat karkaisivat kilpailijalle ja heidän voittamisensa takaisin söisi katteet. Mikä avuksi?
Yritys päätti toimia heti. Yritys tiesi jo, ketkä olivat sen tärkeimpiä asiakkaita. Se ei kuitenkaan ollut varma siitä, kuinka herkkiä asiakkaat olisivat vaihtamaan kilpailijalle. Olivatko tärkeimmät asiakkaat kiintyneitä yritykseen vai vain laiskoja vaihtamaan kilpailijalle?
Niinpä yritys päätti kysyä asiakkailtaan.
Osa asiakkaista kehui yrityksen tuotteita ja palveluita. Yllättävän suuri joukko ei vastannut mitään tai ei oikein osannut sanoa, miksi olivat yrityksen asiakkaita.
Miksi asiakkaiden antama palaute oli niin kirjavaa? Ketä tässä oikein pitäisi uskoa, tyytyväisiä vai niitä, jotka eivät vastanneet mitään? Toki yritys keräsi asiakaspalautetta ja pyrki hoitamaan reklamaatiot asiallisesti, mutta nehän nyt olivat vain yksittäistapauksia. Oli selvästi saatava lisää tietoa.
Yritys päätti selvittää, miten se oikeasti kohteli asiakkaitaan.
Se listasi muutaman tärkeän asiointitilanteen ja kokeili itse, miltä tuntui ostaa ja asioida yrityksen liikkeessä, asiakaspalvelussa ja verkkosivuilla. Sen lisäksi se palkkasi mystery shopping -kumppanin auttamaan selvitystyössä. Vastaavasti yritys halusi selvittää, miten kilpailija toimi.
Asiakasprosessin tutkiminen oli hyvin avartavaa. Suurimpia oivalluksia olivat:
- Yritys ei aina pystynytkään palvelemaan asiakasta parhaalla tavalla asiakkaalle tärkeissä asioissa.
- Yrityksen toiminta ei ollut tasalaatuista. Työntekijöiden käsitys hyvästä asiakaspalvelusta vaihteli. Työntekijät eivät myöskään olleet tietoisia kaikista annetuista ohjeista.
- Yrityksen tarjoamat tuotteet ja palvelut eivät joustaneet asiakkaan tarpeiden mukaan. Työntekijöillä ei ollut lupaa tehdä muutoksia tarjottuihin palveluihin.
- Ennen kaikkea uuden kilpailijan asiakasprosessit antoivat paremmat tulokset kuin yrityksen omat.
Oli tartuttava ripeästi toimeen. Parantamisen varaa oli paljon, ja se kosketti kaikkia toimintoja.
Yritys päätti asettaa asiakaskokemuksen kehittämisen kaiken toimintansa lähtökohdaksi.
Aluksi yritys määritteli, millaisen asiakaskokemuksen se haluaa antaa asiakkailleen: vähintään paremman kuin kilpailijalla ja mieluiten asiakaskokemuksen, joka ylittää asiakkaan odotukset. Yritys tiesi, että tavoite koskisi koko yritystä, sillä käytännössä kaikki toiminnot tuottivat asiakaskokemuksia tavalla tai toisella.
Lisäksi jokainen toiminto määritteli, miten se aikoi omalta osaltaan saavuttaa asiakaskokemukselle asetetun tavoitteen, esim.:
- Henkilöstöosasto asetti tavoitteeksi rekrytoida erityisen asiakaspalveluhenkisiä työntekijöitä sekä panostaa työnantajamielikuvaan kaikissa rekrytointiprosesseissaan, sillä myös ne ovat kohtaamispisteitä nykyisten ja potentiaalisten asiakkaiden kanssa.
- Asiakaspalvelu asetti tavoitteekseen lyhentää merkittävästi vastausaikaansa asiakkalle.
- Tuotekehitys asetti tavoitteekseen hyödyntää asiakkaita kehitystyössään.
Yritys asetti tavoitteet
Ensin yritys asetti liiketoiminnalliset tavoitteet seuraaville kolmelle vuodelle. Se päätti:
- Pitää nykyiset asiakkaansa (kpl)
- Pienentää asiakasvaihtuvuutta (%)
- Kasvattaa asiakkaan keskiostoa (e)
- Vähentää reklamaatioiden määrää sekä asiakaspalvelukustannuksia / asiakas
- Kasvattaa NPS-suosittelijoiden määrää
- Kasvattaa uusien asiakkaiden määrää samoilla kustannuksilla
… mutta hanke junnasi paikoillaan
Useampi kuukausi oli jo kulunut ja kilpailijan toimet alkoivat vaikuttaa yritykseen. Yrityksen ponnistelut eivät tuntuneet tuottavan tulosta. Sen sijaan työntekijät alkoivat kritisoida: muutoshankkeita oli niin paljon, ettei niitä jaksanut omaksua, ja mitä merkitystä tällä kaikella oikein oli.
Oli toisen herätyksen hetki: oli unohdettu työntekijät.
Yritys käynnisti Kansanliikkeen
Yritys ymmärsi, että vain innostamalla työntekijät se voisi onnistua ylivertaisen asiakaskokemuksen tuottamisessa. Se halusi saada aikaan oikean sisäisen Kansanliikkeen. Oli aika ottaa muutosjohtamisen opit käyttöön.
Kuten aiemmin asiakkaidensa kanssa, yritys selvitti työntekijöidensä tuntemukset ja tietämyksen hankkeesta. Tulokset olivat huonot. Yritys asetti tavoitteet työntekijäkokemuksen parantamiseksi:
- Jokaisen oli oltava tietoisia hankkeesta
- Jokaisen oli koettava hanke aidosti tärkeäksi
- Kunkin toiminnon työntekijän oli tiedettävä, mitä häneltä odotettiin asiakaskokemuksen parantamiseksi
Yritys tiesi, että oivaltaminen oman kokemuksen tai tarinan kautta on tärkeää. Niinpä yrityksessä otettiin käyttöön:
- Asiakaspäivä osaksi toimenkuvaa jokaiselle. Kerran kuussa oli käytettävä aikaa valinnan mukaan joko asiakaspalveluun liikkeessä tai puhelimitse.
- Asiakassimulaatiot. Jokaisen oli testattava oman yrityksen, ja myös kilpailijoiden prosesseja sekä jaettava oivalluksensa muille.
- Myös työntekijöiden muut hyvät ja huonot asiakaskokemukset haluttiin kerätä talteen ja jakaa.
- Säännölliset kokemuspäivät, joissa kerrottiin onnistuneista ja epäonnisista asiakaskohtaamisista, keksittiin uusia keinoja ratkaista asiakkaiden tarpeita sekä jaettiin kokeilujen tuloksia.
- Sisäiset asiakaslähettiläät, jotka olivat kaikkein eniten innoissaan asiakaskokemushankkeesta, ja joiden tehtävänä oli muistuttaa ja pitää yllä liekkiä tapaamisten välilläkin.
Nyt yritys tunsi, että se oli lähtenyt oikealle tielle, ja että sen toiminta oli vakaammalla pohjalla. Mikä voisi olla parempi lähtökohta kestävälle yritystoiminnalle, kuin systemaattisesti pyrkiä tuottamaan omille asiakkailleen odotukset ylittävä kokemus. Se tavoite piti yrityksen hereillä sen suhteen, että sen tuotteet ja palvelut todella palvelivat asiakkaiden tarpeita ja asiakkaan kokemus yrityksestä oli tasalaatuista. Ja samalla yritys seurasi valppaasti kilpailijoiden toimia, se ei halunnut tulla yllätetyksi enää uudestaan.
********************************************************************
Tarina on fiktiivinen, mutta perustuu vapaasti kirjoittajan omiin kokemuksiin ja näkemyksiin työntekijänä ja asiakkaana sekä muutamiin kiinnostaviin artikkeleihin, kirjoihin ja esityksiin.
Kirjoitusta inspiroivat:
- Mitä on asiakaskokemuksen johtaminen ja kuinka käynnistät sen? http://www.gartner.com/technology/cio-trends/customer-experience/
- Hyvä roadmap asiakaskokemuksen johtamiseen muistuttaa, että asiakaskokemuksen johtaminen on linkitettävä asiakkaan kokemaan arvoon, koska vain sillä voi olla liiketaloudellista merkitystä. http://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/linking-the-customer-experience-to-value
- Kari Korkeakosken / Futurelab esitys 12.4.2016 MARK-tilaisuudessa. Kannattaa tutustua myös: Ylivoimainen asiakaskokemus, Kari Korkiakoski, Belinda Gerdt, Talentum Pro 2016
- Inspiraatiota asiakaslähtöisiin kokeiluihin oma henkilökunta huomioiden: Lean Startup, Eric Ries.
#asiakaskokemus #muutosjohtaminen #asiakasymmärrys